在大客户销售中，如何应对消极者？

一、两种消极的反馈模式：EK和OC  

在《角色态度决定项目成败》中，我们分析发现，客户关键人的反馈模式，直接影响到项目成败。在《客户关键人的四种反馈模式》中，我们分析了四类模式：G（增长模式，俗称“如虎添翼”）、T（困境模式，俗称“亡羊补牢”）、EK（平衡模式，俗称“我行我素”）和OC（自满模式，俗称“班门弄斧”），如下图所示。

以上四种人中，G型对未来期望很高，只要能缩短期望和现实的差距，都可能购买。因此，想把项目做大，必须靠G型。T型着急如何解决问题、减少损失，这种人比销售人员更希望项目早日落地。如果项目要快速推进，必须靠T型。  

G和T是项目前进的动力；EK和OC是项目前进的阻力。销售人员必须正确应对，才能减轻阻力，甚至化阻力为动力。  

二、应对EK和OC的总体原则  

1、客户的认知大于事实，尊重客户的感觉  

重要的是客户对现状的感觉是什么，而不是销售人员感觉怎么样，以及实际情况是什么。  

针对同样一个事实，客户内部不同人的感觉有差异，甚至相反。  

例如，某企业考虑是否需要采购一套仓库管理信息化系统，客户内部各部门负责人反馈如下：  

仓库管理负责人说：“我们经过多年摸索总结，目前已经做得很好。仓库管理水平，在本地区属于中上水平，改进空间不大”。针对这个项目，仓管负责人是OC。  

生产部门负责人说：“我觉得仓库管理水平还不错，但是库存量不够，不能及时提供足够的原料。主要原因是采购部太小气，每次买的少，上不上仓库管理软件其实都无所谓”。针对这个项目，生产部负责人是EK。  

采购部负责人说：“我觉得仓库管理还算行，但改善的空间很大。有时候，车间生产急需某些原材料，仓库反馈没有，通知采购部紧急采购。但是过了一段时间，盘点库存时，发现仓库里还有”。针对这个项目，采购部负责人是G。  

财务部负责人说：“我发现生产部经常通知采购部紧急采购，由于时间紧急，备选供应商很少，经常以高于市场价买进。有些原料的采购量偏大，长期不用，过了保质期，浪费资金。随着企业规模扩大，这种情况正变得严重，给公司造成的损失很大，必须尽快改变”。针对这个项目，财务部负责人是T。  

仓库管理的真实情况，可能既没有仓管负责人讲的那么好，也没有财务部负责人讲的那么差；但是这四个部门负责人各自的感觉才是最重要的。销售在沟通过程中，首先要尊重他们这种感觉，不急于用自己的感觉或者事实去反驳。  

曹雪芹在《红楼梦》中写了幅对联：假作真时真亦假，无为有处有还无。  

销售过程中，如果客户关键人觉得好，再差也是好；如果他们觉得差，再好也是差。  

2、针对EK和OC，慎用SPIN  

遇到EK和OC的人怎么办？  

有人建议用SPIN。  

毫无疑问，SPIN是经典的提问技巧。S是Situation，了解客户现状；P是Problem，和客户一起认识现状中可能存在的不足；I是Implication，让客户联想到由此产生的严重后果，并探寻各种改善的可能；N就是Need-Payoff，让客户认识到这些问题解决后的价值，以及需要采取的行动。  

有些销售培训师这么形容SPIN：先问客户的现状，然后告诉他有病，而且病的不轻，如果不治疗，会引发更严重的病，甚至死亡；最终，再掏出产品，告诉他，这个就是解药！并且拿出赵本山的小品《卖拐》来示范。  

有些销售人员认为：只有把客户的问题搞大，才能卖出高价钱。但是在互联网时代，特别是移动互联网的普及，客户和销售人员之间的信息鸿沟已经不复存在。销售人员如果为了高价卖产品，刻意夸大问题，可能会弄巧成拙，引起客户反感，甚至丢单。  

针对G和T，他们对于未来和现状有比较清晰的认识，知道自己有什么问题，不用销售人员再去撕开伤口撒把盐。如果是销售高手，对客户的业务有深刻的理解，能够讲出客户没有意识到的深层次问题，使用SPIN，可以将项目做得更大更快。如果是普通销售人员，专业性不足，还没有客户认识的深刻，这种做法只会引起客户的反感。  

如果针对EK和OC，他们都觉得自己的现状不错，对于未来也没有特别的期望。在这种情况下，你告诉他有病，他会觉得你才有病！  

双方认为的S（Situation现状）差异巨大，无法达成基本的共识，后面的PIN，都是火上浇油，只会让气氛更僵！  

3、少请专家硬碰硬  

很多销售人员遇到EK和OC，觉得客户的主要问题是不了解最新的技术，那好，你不是觉得自己很牛吗？销售人员所在的公司也有技术牛人啊！于是，回去给公司说，XX客户的关键人，对我们公司的技术和产品有异议，申请技术专家支援。  

技术专家大多对自己的技术很自信。因此，他们一上场，只要觉得客户讲得不对，立马会给客户上课，“你说的是三年前的技术，我来告诉你，现在最新的技术是怎样的……”双方你一刀我一剑，杀的不亦乐乎。最终，受伤最严重的是没参战的销售人员。  

三、如何应对EK的人  

EK的人，自我感觉现状不错，对于未来期望也不高。  

之所以产生这种感觉，可能有三种情况。第一种情况，只知道自己公司的情况，不了解同行做到了什么水平，由于没有更好的参照物，成了井底之蛙。第二种情况，受制于客观条件，他们只能做到这个水平。第三种情况，虽然知道有改善的空间，但是缺乏动力去改变，所以得过且过，多一事不如少一事。  

要让EK积极起来，必须打破这种现实与期望的平衡。实际销售过程中，有两种思路。 

1、让EK变成G  

客户很多时候自我感觉良好，主要是他们的视野局限在企业内部，不知道其实还可以做的更好。  

（1）从组织结果角度让EK变成G  

任何一个组织，永远都在追求“更好的质量、更低的成本、更高的效率、更好的服务、高强的品牌、更高的利润、更大的规模、更完善的管理”等。市场经济，充分竞争，同行之间你追我赶，很少有企业能全方位领先。  

因此，在客户所在的行业之间，一定有某些企业在试图改变和创新。一定有某些企业，某些指标领先于其他企业。问题是，我们对客户的行业够熟悉吗？我们知道客户的同行，做过那些类似的项目吗？我们企业在这个行业有独特的经验吗？有成功案例吗？  

例如，有些企业会编辑某个行业的“成功案例集”，案例中描述同行企业应用方案之后，在效率、成本、质量等领域取得了什么样的成就。在案例中，可以把客户使用前和使用后的各项目指标做对比。通过和第三方对比，让客户自己看到和同行的差距。客户可能意识到，现状可能真没那么好，其实还有很大的改进空间。  

（2）从个人赢角度让EK变成G  

销售人员可以通过第三方案例，让客户意识到，通过这个项目可以获得个人赢。  

例如，有位朋友向一个四星级酒店工程部的张经理，推荐节能改造项目。张经理开始是典型的EK，感觉自己酒店节能工作做得还不错，没什么空间。  

销售人员给他讲了另一个酒店的案例。大家觉得工程部就是花钱的部门，没人觉得他们也能挣钱，创造效益。但是该酒店通过节能改造，每年节省了150万元的能源费用。如果按照15%的利润率，这相当于增加了1000万元的销售额！由于改造效果很好，节省费用明显，当年公司就给工程部发了十万元的额外奖金。一年后，工程部王经理的名片变成了王副总。这个项目后来被政府评为示范项目，王副总也多次在政府组织的节能交流会议上发言，在当地物业管理圈子内成为名人。  

张经理听完这个案例后，坐姿从后仰变成了前倾，态度明显积极了很多，开始认真探讨项目的可行性。  

2、让EK变成T  

（1）制造问题，讲究策略  

虽然客户感觉现状还不错，没必要改变。但是销售人员根据前期调研，以及同行对标，发现了一些客户没意识到的问题，并将这些问题可能引发的其他问题分析出来，希望引起客户的足够重视。  

例如，有位销售人员向一个机关单位推荐一套空调监控系统，可以远程查看空调运行情况。机关单位的设备科孙科长觉得没必要，因为他们有电工班，每天都定时抄数据，巡逻。  

销售人员给孙科长讲了一个类似单位的案例。北方有家事业单位，后勤部开始也不重视空调设备，只监测了两个会议室。7月中旬一天，天气很热，他们单位几个主要领导，正在会议室开一个重要的视频会议，有台空调发生了故障，突然停止制冷了！监控系统第一时间发了报警短信给工程部，电工赶紧启动了备用空调。在室内变热之前，备用空调开始制冷。如果没有这套空调监测系统，估计等领导开始流汗，副处长才会接到领导的电话，再派人赶过去处理！经历这次意外之后，副处长赶紧申请了预算，把其他办公室的空调都监控起来。  

孙科长听完这个案例，开始和销售人员讨论，如果在这栋楼实施这套系统，大概需要多少预算，需要多长时间。  

销售人员很理解这些机关单位，对产品的核心功能、价格等并不关心，但是他们担心出了问题被领导追究责任，影响仕途升迁。所以，销售人员利用第三方故事，告诉他们，如果采购了这套系统，可以避免设备故障对他们的影响。  

如果销售人员不注意方式，直接告诉科长：“你们现在有很多潜在的问题，如果空调坏了不知道，随时可能被领导骂”。估计科长听了很不舒服，不可能产生任何采购动机。  

（2）通过领导施压，将压力化为动力  

有些产品，主要是为了方便管理者，对于使用者意义不大，甚至可能增加使用者的工作量。因此，在这种情况下，使用者很可能是EK。例如有些客户关系管理系统，主要是便于公司管理客户资料，防止销售人员将客户带走；了解项目的进展，以及管理销售人员的行踪和日常行为。  

有些销售人员会想办法绕过直接使用者，向销售管理者和客户高层推荐该系统。在管理者接受该系统后，再把项目实施成败作为使用者绩效考核的一部分。通过绩效考核的压力，让使用者从EK变成T，做不好就会有损失。  

采用这种方式，也要讲究策略。如果使用者心里不愿意用，不配合实施，最终难以达到预期效果。  

3、耐心等待，伺机而动  

如果客户关键人明知现实和期望有差距，但是由于各种原因，不想改变，销售人员只能选择等待，等待新的变化。  

例如，有个销售人员曾经向一个客户推荐信息化管理系统，由于客户高层领导即将换届，关键人不想在这个节点上出任何差错，就没行动。  

半年后，换届完成，关键人还在原位置。他又开始积极推动这个项目，希望通过实施项目，为今后的升迁积累资本。  

四、如何应对OC  

在四种反馈模式中，OC最难应对。OC的人，现实超过了他的预期，超级自满，不管你和他讲什么，他都很难听进去。应对他们，可以参考下面的思路。  

1、PMP，释放自满  

和这种人沟通，慎用SPIN的思路，不要轻易帮他找问题。如果你精挑细选，买了一件非常满意的新衣服。你穿着新衣服，路过另一家专卖店，有个销售员说：“哎呦，你这衣服是几年前买的吧？看着这款式，早过时了……”你听到后，心里是什么感觉？如果他还想给你推销其他衣服，你会买吗？  

OC的人，像一杯已经溢出来的水，很难装进去任何东西。因此，你先要帮他把自满倒出来。遇到这种人，首先表现出低姿态，表示自己就是来学习经验的，以免引起他的抵触情绪。然后，再用请教的语气，打开他的话匣子。“您真是高瞻远瞩，眼光超前，您当初是怎么想到要这么做的？”听他表演，讲述他的光辉革命经历，从盘古开天地说到现在。  

在他讲述的过程中，你还要不停的赞许，表达认同，让他感觉你听的很认真，学习态度很好。有时候，如果发现客户的确做得不错，不仅要自己听，还可以给他搭更大的舞台，比如请他去一些协会、论坛等去发言。  

2、尝试变G，能否帮他做得更好？  

等客户释放完了，销售人员可以追问一句：“您已经做得非常好了，超出我的想象。不知道我们能不能配合您，更上一层楼呢？”  

如果要把OC变T，短期内很困难；但是把OC变成G，却有可能。因为很多OC的人，并非盲目自负，而是确有过人之处。他可能也想锦上添花，还有局部可以改进。但是如果他觉得，已经足够完美，不妨参考下一条。  

3、保留好印象，精力投给其他人  

客户关键人现在是OC，不意味着永远是OC。  

这个世界上唯一不变的是变化，一切皆有可能。因此，给他留下一个好印象，尝试从其他人打开突破口。OC的人，对于我们是雷，对于竞争对手也是雷。遇到地雷，能安全清除最好；如果无法清除，也可以选择绕道而行，或者留给对手去引爆。  

复杂销售，是多人参与的博弈。与其把精力耗在OC身上，不如找到哪些G、T，把精力分配给这些人。