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在大客户销售中,如何应对消极者?

日期: 2018-12-28
查阅次数: 13

一、两种消极的反馈模式:EK和OC  

在《角色态度决定项目成败》中,我们分析发现,客户关键人的反馈模式,直接影响到项目成败。在《客户关键人的四种反馈模式》中,我们分析了四类模式:G(增长模式,俗称“如虎添翼”)、T(困境模式,俗称“亡羊补牢”)、EK(平衡模式,俗称“我行我素”)和OC(自满模式,俗称“班门弄斧”),如下图所示。

在大客户销售中,如何应对消极者?  

以上四种人中,G型对未来期望很高,只要能缩短期望和现实的差距,都可能购买。因此,想把项目做大,必须靠G型。T型着急如何解决问题、减少损失,这种人比销售人员更希望项目早日落地。如果项目要快速推进,必须靠T型。  

G和T是项目前进的动力;EK和OC是项目前进的阻力。销售人员必须正确应对,才能减轻阻力,甚至化阻力为动力。  

二、应对EK和OC的总体原则  

1、客户的认知大于事实,尊重客户的感觉  

重要的是客户对现状的感觉是什么,而不是销售人员感觉怎么样,以及实际情况是什么。  

针对同样一个事实,客户内部不同人的感觉有差异,甚至相反。  

例如,某企业考虑是否需要采购一套仓库管理信息化系统,客户内部各部门负责人反馈如下:  

仓库管理负责人说:“我们经过多年摸索总结,目前已经做得很好。仓库管理水平,在本地区属于中上水平,改进空间不大”。针对这个项目,仓管负责人是OC。  

生产部门负责人说:“我觉得仓库管理水平还不错,但是库存量不够,不能及时提供足够的原料。主要原因是采购部太小气,每次买的少,上不上仓库管理软件其实都无所谓”。针对这个项目,生产部负责人是EK。  

采购部负责人说:“我觉得仓库管理还算行,但改善的空间很大。有时候,车间生产急需某些原材料,仓库反馈没有,通知采购部紧急采购。但是过了一段时间,盘点库存时,发现仓库里还有”。针对这个项目,采购部负责人是G。  

财务部负责人说:“我发现生产部经常通知采购部紧急采购,由于时间紧急,备选供应商很少,经常以高于市场价买进。有些原料的采购量偏大,长期不用,过了保质期,浪费资金。随着企业规模扩大,这种情况正变得严重,给公司造成的损失很大,必须尽快改变”。针对这个项目,财务部负责人是T。  

仓库管理的真实情况,可能既没有仓管负责人讲的那么好,也没有财务部负责人讲的那么差;但是这四个部门负责人各自的感觉才是最重要的。销售在沟通过程中,首先要尊重他们这种感觉,不急于用自己的感觉或者事实去反驳。  

曹雪芹在《红楼梦》中写了幅对联:假作真时真亦假,无为有处有还无。  

销售过程中,如果客户关键人觉得好,再差也是好;如果他们觉得差,再好也是差。  

2、针对EK和OC,慎用SPIN  

遇到EK和OC的人怎么办?  

有人建议用SPIN。  

毫无疑问,SPIN是经典的提问技巧。S是Situation,了解客户现状;P是Problem,和客户一起认识现状中可能存在的不足;I是Implication,让客户联想到由此产生的严重后果,并探寻各种改善的可能;N就是Need-Payoff,让客户认识到这些问题解决后的价值,以及需要采取的行动。  

有些销售培训师这么形容SPIN:先问客户的现状,然后告诉他有病,而且病的不轻,如果不治疗,会引发更严重的病,甚至死亡;最终,再掏出产品,告诉他,这个就是解药!并且拿出赵本山的小品《卖拐》来示范。  

有些销售人员认为:只有把客户的问题搞大,才能卖出高价钱。但是在互联网时代,特别是移动互联网的普及,客户和销售人员之间的信息鸿沟已经不复存在。销售人员如果为了高价卖产品,刻意夸大问题,可能会弄巧成拙,引起客户反感,甚至丢单。  

针对G和T,他们对于未来和现状有比较清晰的认识,知道自己有什么问题,不用销售人员再去撕开伤口撒把盐。如果是销售高手,对客户的业务有深刻的理解,能够讲出客户没有意识到的深层次问题,使用SPIN,可以将项目做得更大更快。如果是普通销售人员,专业性不足,还没有客户认识的深刻,这种做法只会引起客户的反感。  

如果针对EK和OC,他们都觉得自己的现状不错,对于未来也没有特别的期望。在这种情况下,你告诉他有病,他会觉得你才有病!  

双方认为的S(Situation现状)差异巨大,无法达成基本的共识,后面的PIN,都是火上浇油,只会让气氛更僵!  

3、少请专家硬碰硬  

很多销售人员遇到EK和OC,觉得客户的主要问题是不了解最新的技术,那好,你不是觉得自己很牛吗?销售人员所在的公司也有技术牛人啊!于是,回去给公司说,XX客户的关键人,对我们公司的技术和产品有异议,申请技术专家支援。  

技术专家大多对自己的技术很自信。因此,他们一上场,只要觉得客户讲得不对,立马会给客户上课,“你说的是三年前的技术,我来告诉你,现在最新的技术是怎样的……”双方你一刀我一剑,杀的不亦乐乎。最终,受伤最严重的是没参战的销售人员。  

三、如何应对EK的人  

EK的人,自我感觉现状不错,对于未来期望也不高。  

之所以产生这种感觉,可能有三种情况。第一种情况,只知道自己公司的情况,不了解同行做到了什么水平,由于没有更好的参照物,成了井底之蛙。第二种情况,受制于客观条件,他们只能做到这个水平。第三种情况,虽然知道有改善的空间,但是缺乏动力去改变,所以得过且过,多一事不如少一事。  

要让EK积极起来,必须打破这种现实与期望的平衡。实际销售过程中,有两种思路。 

在大客户销售中,如何应对消极者? 

1、让EK变成G  

客户很多时候自我感觉良好,主要是他们的视野局限在企业内部,不知道其实还可以做的更好。  

(1)从组织结果角度让EK变成G  

任何一个组织,永远都在追求“更好的质量、更低的成本、更高的效率、更好的服务、高强的品牌、更高的利润、更大的规模、更完善的管理”等。市场经济,充分竞争,同行之间你追我赶,很少有企业能全方位领先。  

因此,在客户所在的行业之间,一定有某些企业在试图改变和创新。一定有某些企业,某些指标领先于其他企业。问题是,我们对客户的行业够熟悉吗?我们知道客户的同行,做过那些类似的项目吗?我们企业在这个行业有独特的经验吗?有成功案例吗?  

例如,有些企业会编辑某个行业的“成功案例集”,案例中描述同行企业应用方案之后,在效率、成本、质量等领域取得了什么样的成就。在案例中,可以把客户使用前和使用后的各项目指标做对比。通过和第三方对比,让客户自己看到和同行的差距。客户可能意识到,现状可能真没那么好,其实还有很大的改进空间。  

(2)从个人赢角度让EK变成G  

销售人员可以通过第三方案例,让客户意识到,通过这个项目可以获得个人赢。  

例如,有位朋友向一个四星级酒店工程部的张经理,推荐节能改造项目。张经理开始是典型的EK,感觉自己酒店节能工作做得还不错,没什么空间。  

销售人员给他讲了另一个酒店的案例。大家觉得工程部就是花钱的部门,没人觉得他们也能挣钱,创造效益。但是该酒店通过节能改造,每年节省了150万元的能源费用。如果按照15%的利润率,这相当于增加了1000万元的销售额!由于改造效果很好,节省费用明显,当年公司就给工程部发了十万元的额外奖金。一年后,工程部王经理的名片变成了王副总。这个项目后来被政府评为示范项目,王副总也多次在政府组织的节能交流会议上发言,在当地物业管理圈子内成为名人。  

张经理听完这个案例后,坐姿从后仰变成了前倾,态度明显积极了很多,开始认真探讨项目的可行性。  

2、让EK变成T  

(1)制造问题,讲究策略  

虽然客户感觉现状还不错,没必要改变。但是销售人员根据前期调研,以及同行对标,发现了一些客户没意识到的问题,并将这些问题可能引发的其他问题分析出来,希望引起客户的足够重视。  

例如,有位销售人员向一个机关单位推荐一套空调监控系统,可以远程查看空调运行情况。机关单位的设备科孙科长觉得没必要,因为他们有电工班,每天都定时抄数据,巡逻。  

销售人员给孙科长讲了一个类似单位的案例。北方有家事业单位,后勤部开始也不重视空调设备,只监测了两个会议室。7月中旬一天,天气很热,他们单位几个主要领导,正在会议室开一个重要的视频会议,有台空调发生了故障,突然停止制冷了!监控系统第一时间发了报警短信给工程部,电工赶紧启动了备用空调。在室内变热之前,备用空调开始制冷。如果没有这套空调监测系统,估计等领导开始流汗,副处长才会接到领导的电话,再派人赶过去处理!经历这次意外之后,副处长赶紧申请了预算,把其他办公室的空调都监控起来。  

孙科长听完这个案例,开始和销售人员讨论,如果在这栋楼实施这套系统,大概需要多少预算,需要多长时间。  

销售人员很理解这些机关单位,对产品的核心功能、价格等并不关心,但是他们担心出了问题被领导追究责任,影响仕途升迁。所以,销售人员利用第三方故事,告诉他们,如果采购了这套系统,可以避免设备故障对他们的影响。  

如果销售人员不注意方式,直接告诉科长:“你们现在有很多潜在的问题,如果空调坏了不知道,随时可能被领导骂”。估计科长听了很不舒服,不可能产生任何采购动机。  

(2)通过领导施压,将压力化为动力  

有些产品,主要是为了方便管理者,对于使用者意义不大,甚至可能增加使用者的工作量。因此,在这种情况下,使用者很可能是EK。例如有些客户关系管理系统,主要是便于公司管理客户资料,防止销售人员将客户带走;了解项目的进展,以及管理销售人员的行踪和日常行为。  

有些销售人员会想办法绕过直接使用者,向销售管理者和客户高层推荐该系统。在管理者接受该系统后,再把项目实施成败作为使用者绩效考核的一部分。通过绩效考核的压力,让使用者从EK变成T,做不好就会有损失。  

采用这种方式,也要讲究策略。如果使用者心里不愿意用,不配合实施,最终难以达到预期效果。  

3、耐心等待,伺机而动  

如果客户关键人明知现实和期望有差距,但是由于各种原因,不想改变,销售人员只能选择等待,等待新的变化。  

例如,有个销售人员曾经向一个客户推荐信息化管理系统,由于客户高层领导即将换届,关键人不想在这个节点上出任何差错,就没行动。  

半年后,换届完成,关键人还在原位置。他又开始积极推动这个项目,希望通过实施项目,为今后的升迁积累资本。  

四、如何应对OC  

在四种反馈模式中,OC最难应对。OC的人,现实超过了他的预期,超级自满,不管你和他讲什么,他都很难听进去。应对他们,可以参考下面的思路。  

1、PMP,释放自满  

和这种人沟通,慎用SPIN的思路,不要轻易帮他找问题。如果你精挑细选,买了一件非常满意的新衣服。你穿着新衣服,路过另一家专卖店,有个销售员说:“哎呦,你这衣服是几年前买的吧?看着这款式,早过时了……”你听到后,心里是什么感觉?如果他还想给你推销其他衣服,你会买吗?  

OC的人,像一杯已经溢出来的水,很难装进去任何东西。因此,你先要帮他把自满倒出来。遇到这种人,首先表现出低姿态,表示自己就是来学习经验的,以免引起他的抵触情绪。然后,再用请教的语气,打开他的话匣子。“您真是高瞻远瞩,眼光超前,您当初是怎么想到要这么做的?”听他表演,讲述他的光辉革命经历,从盘古开天地说到现在。  

在他讲述的过程中,你还要不停的赞许,表达认同,让他感觉你听的很认真,学习态度很好。有时候,如果发现客户的确做得不错,不仅要自己听,还可以给他搭更大的舞台,比如请他去一些协会、论坛等去发言。  

2、尝试变G,能否帮他做得更好?  

等客户释放完了,销售人员可以追问一句:“您已经做得非常好了,超出我的想象。不知道我们能不能配合您,更上一层楼呢?”  

如果要把OC变T,短期内很困难;但是把OC变成G,却有可能。因为很多OC的人,并非盲目自负,而是确有过人之处。他可能也想锦上添花,还有局部可以改进。但是如果他觉得,已经足够完美,不妨参考下一条。  

3、保留好印象,精力投给其他人  

客户关键人现在是OC,不意味着永远是OC。  

这个世界上唯一不变的是变化,一切皆有可能。因此,给他留下一个好印象,尝试从其他人打开突破口。OC的人,对于我们是雷,对于竞争对手也是雷。遇到地雷,能安全清除最好;如果无法清除,也可以选择绕道而行,或者留给对手去引爆。  

复杂销售,是多人参与的博弈。与其把精力耗在OC身上,不如找到哪些G、T,把精力分配给这些人。  


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