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在一个大项目中,如何应对应用选型者?

日期: 2018-12-26
查阅次数: 18

  在一个大项目中,如何应对应用选型者?

在一个复杂项目销售过程中,最终会有一个人或者一批人,直接使用我们所销售的产品。  

这类人在项目中有一种独特的影响力,即应用购买影响力(UserBuyingInfluence,简称UBI)。拥有这种影响力的人,就是应用选型者,简称UB。  

很多销售人员都认为,UB相对EB、TB,最容易识别。如果问谁是UB,销售人员张嘴就答:“UB啊,最简单了,谁用我的产品,谁就是。”  在销售罗盘里,UB分为两类,直接应用受益者(简称为U-WB)、间接应用受益者(简称为U-BB)。很多人只关注直接应用受益者,忽视间接应用受益者。大客户复杂销售,讲究的结构化分析,若遗漏重要角色,会影响整体判断。  

(1)直接应用受益者(U-WB):这类人在工作中,遇到了问题和障碍,销售提供的产品,能提升他们的能力,帮助他们解决问题,达到目标。业务需求,主要由他们提出;项目实施,需要他们的大力配合;产品能否用好,产生价值,和他们关系密切。购买产品后,他们直接受益。  

(2)间接应用受益者(U-BB):这类人很少使用产品,甚至不用;但是如果产品应用的好,他们会间接受益。例如,如果有一套销售管理系统,能判断项目的真实情况,发现项目存在的问题、判断赢率、分析形势,给出策略建议。对于售前支持部门,他们很少使用这套系统。但是这套系统可以帮助他们评估项目的形势,判断哪些项最需要支持,提高他们支持的效率,好钢用在刀刃上,他们会间接受益。对于绩效考核部门,几乎不使用,但是这套系统可以帮助他们评估,每个销售人员的能力如何,潜力如何,优势在哪里,是否适合晋升;每个销售人员的能力短板在哪里,需要安排哪些方面的培训,人力资源部门也会间接受益。  

有时候,销售人员拿到客户的需求文件,心里会纳闷:客户怎么会提出这种稀奇古怪的需求?原因可能是,这些奇怪的需求是间接应用受益者提出来的。有些销售高手,善于利用间接应用受益者,将自己独特的优势,写进客户需求里,获得竞争优势。  

针对每个项目,销售人员都应该想一想,除了这些人会直接使用,还有其他人会间接获益吗?怎么让这些人也帮我,赢得这个项目?  

二、为什么要重视UB?  

现代管理学之父——德鲁克在《管理的实践》说:“为客户创造价值,是企业的宗旨”。如何为客户创造价值?销售过程本身,只能发现和传递价值,只有客户使用了我们提供的产品,企业发生了变化(例如效率提高、成本降低等),才能产生价值。  

有些销售人员不重视UB,觉得UB爱提要求,啥功能都想要,但是又决定不了买哪家的。销售人员觉得只要搞定了客户高层,领导发了话,UB说啥都影响不大。销售人员认为,只要签了合同,卖了产品,收到钱,拿到提成,就算成功。  

从客户经营的角度,销售罗盘提出一个观念:只有客户愿意重复地向我们购买,对我们的产品和服务由衷的满意,愿意无条件地向他们的朋友推荐,双方建立长期合作关系,才是真正的客户经营之道,才是销售的成功!  

要达到这个伟大的目标,UB比其他三种角色更为重要!  之所以要重视UB,因为UB有六方面独特的作用——  

1、项目的源头活水  

问渠哪得清如许,为有源头活水来。在“客户购买的核心逻辑”里,我们总结为:三个英文单词(Why,How,What),八个汉字(目标,障碍,能力,价值)。即客户(UB)期望达到什么目标,(UB)遇到了什么障碍,(UB)需要具备什么样的能力去解决,解决之后(UB)产生了什么价值。和这四个词语关系最密切的,就是UB。  

大部分项目,要么是UB自己在具体工作中,遇到了麻烦,向公司申请立项,解决问题,再找多家供应商进行比较;要么是供应商先找UB,帮他们发现问题,或者建立新的期望,推动项目立项。 

2、产品功能的来源  

很多公司新销售人员入职,公司培训都会先讲公司简介、发展历史、产品的功能、特点、优势等,销售人员听得云里雾里。如果换个思路,可能效果好很多。公司为什么需要研发这些功能?是因为客户有问题,需要我们帮忙解决。因此,销售培训的重点,应该去讲,我们的产品,是如何帮助客户解决问题?能解决客户哪些问题?客户是如何使用它们?客户使用前后有何变化?客户使用之后,获得了什么价值?  

产品之所以有这些功能,是因为客户有需求,更准确点说,是客户里的UB有需求。UB的应用需求,才是最核心的产品开发需求!  

3、客户需求的来源  

由于外界环境的不断刺激,累积,促使客户形成了购买动机。这种刺激,谁感受最深刻?大部分情况都是UB。UB不断的给公司反馈,提建议,促使公司高层下定决心,形成购买动机。  

很多时候,UB会根据自己的实际需求,以及供应商的介绍,形成需求。UB提交公司的需求,是UB“觉得自己应该需要这些”,不一定是“真的需要这些”。因此,优秀的销售人员,在需求调研阶段,会根据自己的优势,引导客户思考,在客户需求和自己产品独特优势之间,建立有效连接。  

4、UB用得好,才会产生价值,项目才可能双赢  

对销售人员而言,签约并不是胜利的结束,而是挑战的开始。因为销售人员为了推动项目,会给客户描绘一个美好的前景,把产品说的天花乱坠,包治百病。项目签约前,销售人员努力让客户相信:客户是花买普通衬衣的钱,买到了高档西装。等到项目实施,客户感觉自己是用买衬衣的钱,买到了地摊上的短袖。  

还有一种情况,销售人员前期和UB沟通不足,忽视UB。导致UB把产品视为威胁,找出“应用复杂”、“没法使用”、“不稳定”等借口,拒绝使用产品,将产品当作摆设,闲置在那里。在UB看来,UB需要一件夏季短袖,销售人员卖给他的是一件羽绒服。  

只有UB把产品使用好了,才能为客户带来价值。如果UB不使用,或者没有按照正确的方式去用,再好的产品都是废品。  

EB决策,看重的投资之后的收益回报。如果收益小于预期,或者只有投资没有收益,EB感觉被销售人员忽悠了。客户内部原来鼎力支持我们的人,也会觉得我们“不够朋友”,让他们下不了台。这种双输的结局,是客户内部的支持者和销售人员,都不愿意看到的。  

5、UB用得好,极有可能重复购买  

客户购买了产品,UB天天使用,日久生情。如果UB用得不错,他们会对产品产生感情,从而对供应商产生好感。下次如果公司要重复采购,合作愉快的老供应商是第一选择。销售罗盘中,在分析销售机会时,认为“老客户重复采购”的赢率最高,原因在此。  

由于客户的应用体验越来越重要,很多供应商开始尝试“社群营销”。供应商会为UB组建一个圈子,定期组织各类活动,邀请UB聚会。有些供应商高层,会定期拜访重要的UB,收集他们对于产品的改进建议。很多重要的创新,都是来源于UB的反馈。  

6、UB的感受,会形成口碑传播  

金杯银杯,不如老百姓的口碑。市场营销学里有个“1:8:25”法则。一个顾客如果觉得某种产品好,他可能将这种感受告诉8个人;反之,如果不满意某种产品,他则可能向25个人抱怨这种产品的坏处。  

移动互联网的普及,让人和人之间的联系变得容易,产品使用之后的感觉,会向更多的人传播。例如,我有多个QQ群,其中有一个近两千网友的行业群。当我遇到一个陌生产品,我只需要把产品和供应商的信息发进去,很快就有人回复相关信息。搜素引擎越来越智能,搜素的范围越来越广,信息量越来越大。QQ群、微信群、论坛、协会等组织,让类似的人,非常容易聚集到一起。因此,如果UB用了感觉不错,也会很乐意向他的同行推荐。如果UB用的不好,负面消息也会快速扩散。  

从这种意义上说,金杯银杯,不如UB的口碑。  

三、UB关注什么?  

相对EB、TB和Coach,可能UB关注最多,最细,最繁琐。其实UB的想法,也可以八个字来概括:能用,有用,易用,强用。核心,都离不开用。  

1、能用  

不管供应商宣传产品多么好,UB第一反应都是:我们这里条件成熟吗?能用吗?  

如果客户采购了一堆东西,UB觉得条件不成熟,用不了,一般不会支持购买。例如,一个仓库里,如果连个懂电脑的人都没有,即使购买了很高级的库存管理软件,短期内也没法用。  

2、有用  

UB心里会想,这个东西有什么作用?对我的日常工作,能带来什么好处?  

屁股决定脑袋,在什么位置上操什么心。基层、中层、高层的UB,思考的东西都不一样。销售人员要去思考:假设客户购买了产品,对他们各自的日常工作,究竟能带来什么好处?经验丰富的销售人员,会根据行业、企业规模、人员级别,整理一份“UB关心的问题清单”。  

对于UB,只要对他们没有坏处的东西,不损害他们的既得利益,一般都不会反对。  

3、易用  

UB会担心,这些新东西,容易用吗?会不会增加我们的工作量?操作是否简便?培训怎么安排?售后服务怎么保障?出了问题怎么办?有没有风险?其他单位用的怎么样?  

UB的问题非常细,非常具体。他们把这些问题都搞清楚了,才会放心的把你推荐给决策层。  

据说,大客户复杂销售培训界有位知名培训师,当年做销售,别人见客户一般都带电脑包,这位老师是拖着行李箱。箱子里,装满了客户可能问的各种问题的详细资料,UB提出1个问题,这位高手就能随手掏出一份厚厚的证明资料。靠着这个百宝箱,这位老师纵横江湖多年,留下很多传说。  

4、强用  

强用,是“强化他们的作用”的简写。从心理学角度分析,不管是谁,都希望别人觉得他很重要,有很大的作用。如果销售人员推荐的产品,弱化了他们的作用、减少了他们的权利、损坏了他们的既得利益,那么出于保护自我的本能,UB会找出各种借口来反对。  世上本没有借口,说的人多了,也就成了事实。  

在一个大项目中,如何应对应用选型者?

四、销售容易被UB误导?  

UB如此重要,销售人员却经常被UB误导。  

1、UB说,这个项目我说了算!  

销售过程中,项目立项、需求调研、方案沟通、产品演示、样板客户参观、实施方案、合同、培训、售后服务等环节,销售人员都要和UB打交道。  

很多UB会拍着胸脯对销售人员说:“这个项目我说了算,放心吧!”结果,让销售人员很郁闷的是,到了关键的商务阶段,要定供应商了,UB居然说不上话,连参会资格都没有!  

为了让大家更了解UB的作用,我们根据销售阶段进程,绘制了一个UB的影响力曲线。在需求调研、方案阶段,UB的话语权非常大;在商务阶段和成交阶段,话语权下降;但是到了实施阶段,话语权又可能急剧回升。整个曲线,好比一个“U”型。  

因此,根据不同阶段,UB的作用,以及其关注的重点,针对性的开展工作。知道在什么阶段,UB说了真的算;在什么阶段,其他人的影响力更大。有些销售人员,在前期围着UB转,到了商务阶段发现UB作用不大,就忽视和冷落UB,这样到了实施阶段,UB可能就变成了地雷。  

2、UB究竟是支持项目,还是支持你?  

对于UB而言,只要这个项目,不减少他的权力、削弱他的作用、不增加他的工作量、不影响他的既得利益、不束缚他的自由,那么他都有可能会支持。  

UB关注收益,但他更多的关注对他个人的收益。UB关注产品本身,而不关心从哪个供应商采购。UB不太关注价格,站在他们角度,在预算可能的情况下,他们更愿意买价格高产品,因为高价意味着质量好、服务佳。  

例如,销售人员去一个工厂,发现车间温度较高。销售人员建议老板,给车间增加一批空调。在车间里工作的人,都是UB,他们举双手支持销售的建议。他们对销售人员特别热情,一去就端茶倒水。他们真心期望销售人员,能说服老板增加空调。  

其实他们是支持项目,而非支持某一家供应商。他们关心的是增加空调,至于是从我们这里还是竞争对手哪里采购,无所谓。不管最终我们和竞争对手谁输谁赢,UB都是赢家。销售人员不要把他们对项目的支持,当作你的支持。  

当然,如果销售人员能再做一个工作:告诉UB,自己公司生产的专利空调,不仅能降温,还能防感冒。这个时候,UB可能通过支持这种专利空调,间接的支持了你。  

3、UB可以当Coach吗?  

由于销售人员和UB打交道的时间最久,很喜欢把UB发展为Coach。  

UB可以当Coach吗?当然可以,事实上,大部分Coach都是UB。  

如果发展UB当Coach,销售要特别注意方式方法,否则很容易大材小用,或者弄巧成拙。  

在项目前期,UB在汇总需求时,重点突出和自己产品优势相关的需求,并提高这种特殊需求的重要性,提高优先级。  

在项目中期,UB利用需求和技术方面的权威,突出对某项技术(我们的优势)的支持,而非对某家供应商有特殊倾向。否则,会弄巧成拙,给你帮倒忙。  

因为从常理讲,一个公平的UB,应该只关心需要哪些功能,解决什么问题,需要什么服务;至于究竟是那家供应商中标,不是他应该关注的。


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