在一个大项目中，如何应对应用选型者？

在一个复杂项目销售过程中，最终会有一个人或者一批人，直接使用我们所销售的产品。  

这类人在项目中有一种独特的影响力，即应用购买影响力（UserBuyingInfluence，简称UBI）。拥有这种影响力的人，就是应用选型者，简称UB。  

很多销售人员都认为，UB相对EB、TB，最容易识别。如果问谁是UB，销售人员张嘴就答：“UB啊，最简单了，谁用我的产品，谁就是。”  在销售罗盘里，UB分为两类，直接应用受益者（简称为U-WB）、间接应用受益者（简称为U-BB）。很多人只关注直接应用受益者，忽视间接应用受益者。大客户复杂销售，讲究的结构化分析，若遗漏重要角色，会影响整体判断。  

（1）直接应用受益者（U-WB）：这类人在工作中，遇到了问题和障碍，销售提供的产品，能提升他们的能力，帮助他们解决问题，达到目标。业务需求，主要由他们提出；项目实施，需要他们的大力配合；产品能否用好，产生价值，和他们关系密切。购买产品后，他们直接受益。  

（2）间接应用受益者（U-BB）：这类人很少使用产品，甚至不用；但是如果产品应用的好，他们会间接受益。例如，如果有一套销售管理系统，能判断项目的真实情况，发现项目存在的问题、判断赢率、分析形势，给出策略建议。对于售前支持部门，他们很少使用这套系统。但是这套系统可以帮助他们评估项目的形势，判断哪些项最需要支持，提高他们支持的效率，好钢用在刀刃上，他们会间接受益。对于绩效考核部门，几乎不使用，但是这套系统可以帮助他们评估，每个销售人员的能力如何，潜力如何，优势在哪里，是否适合晋升；每个销售人员的能力短板在哪里，需要安排哪些方面的培训，人力资源部门也会间接受益。  

有时候，销售人员拿到客户的需求文件，心里会纳闷：客户怎么会提出这种稀奇古怪的需求？原因可能是，这些奇怪的需求是间接应用受益者提出来的。有些销售高手，善于利用间接应用受益者，将自己独特的优势，写进客户需求里，获得竞争优势。  

针对每个项目，销售人员都应该想一想，除了这些人会直接使用，还有其他人会间接获益吗？怎么让这些人也帮我，赢得这个项目？  

二、为什么要重视UB？  

现代管理学之父——德鲁克在《管理的实践》说：“为客户创造价值，是企业的宗旨”。如何为客户创造价值？销售过程本身，只能发现和传递价值，只有客户使用了我们提供的产品，企业发生了变化（例如效率提高、成本降低等），才能产生价值。  

有些销售人员不重视UB，觉得UB爱提要求，啥功能都想要，但是又决定不了买哪家的。销售人员觉得只要搞定了客户高层，领导发了话，UB说啥都影响不大。销售人员认为，只要签了合同，卖了产品，收到钱，拿到提成，就算成功。  

从客户经营的角度，销售罗盘提出一个观念：只有客户愿意重复地向我们购买，对我们的产品和服务由衷的满意，愿意无条件地向他们的朋友推荐，双方建立长期合作关系，才是真正的客户经营之道，才是销售的成功！  

要达到这个伟大的目标，UB比其他三种角色更为重要！  之所以要重视UB，因为UB有六方面独特的作用——  

1、项目的源头活水  

问渠哪得清如许，为有源头活水来。在“客户购买的核心逻辑”里，我们总结为：三个英文单词（Why，How，What），八个汉字(目标，障碍，能力，价值)。即客户（UB）期望达到什么目标，（UB）遇到了什么障碍，（UB）需要具备什么样的能力去解决，解决之后（UB）产生了什么价值。和这四个词语关系最密切的，就是UB。  

大部分项目，要么是UB自己在具体工作中，遇到了麻烦，向公司申请立项，解决问题，再找多家供应商进行比较；要么是供应商先找UB，帮他们发现问题，或者建立新的期望，推动项目立项。 

2、产品功能的来源  

很多公司新销售人员入职，公司培训都会先讲公司简介、发展历史、产品的功能、特点、优势等，销售人员听得云里雾里。如果换个思路，可能效果好很多。公司为什么需要研发这些功能？是因为客户有问题，需要我们帮忙解决。因此，销售培训的重点，应该去讲，我们的产品，是如何帮助客户解决问题？能解决客户哪些问题？客户是如何使用它们？客户使用前后有何变化？客户使用之后，获得了什么价值？  

产品之所以有这些功能，是因为客户有需求，更准确点说，是客户里的UB有需求。UB的应用需求，才是最核心的产品开发需求！  

3、客户需求的来源  

由于外界环境的不断刺激，累积，促使客户形成了购买动机。这种刺激，谁感受最深刻？大部分情况都是UB。UB不断的给公司反馈，提建议，促使公司高层下定决心，形成购买动机。  

很多时候，UB会根据自己的实际需求，以及供应商的介绍，形成需求。UB提交公司的需求，是UB“觉得自己应该需要这些”，不一定是“真的需要这些”。因此，优秀的销售人员，在需求调研阶段，会根据自己的优势，引导客户思考，在客户需求和自己产品独特优势之间，建立有效连接。  

4、UB用得好，才会产生价值，项目才可能双赢  

对销售人员而言，签约并不是胜利的结束，而是挑战的开始。因为销售人员为了推动项目，会给客户描绘一个美好的前景，把产品说的天花乱坠，包治百病。项目签约前，销售人员努力让客户相信：客户是花买普通衬衣的钱，买到了高档西装。等到项目实施，客户感觉自己是用买衬衣的钱，买到了地摊上的短袖。  

还有一种情况，销售人员前期和UB沟通不足，忽视UB。导致UB把产品视为威胁，找出“应用复杂”、“没法使用”、“不稳定”等借口，拒绝使用产品，将产品当作摆设，闲置在那里。在UB看来，UB需要一件夏季短袖，销售人员卖给他的是一件羽绒服。  

只有UB把产品使用好了，才能为客户带来价值。如果UB不使用，或者没有按照正确的方式去用，再好的产品都是废品。  

EB决策，看重的投资之后的收益回报。如果收益小于预期，或者只有投资没有收益，EB感觉被销售人员忽悠了。客户内部原来鼎力支持我们的人，也会觉得我们“不够朋友”，让他们下不了台。这种双输的结局，是客户内部的支持者和销售人员，都不愿意看到的。  

5、UB用得好，极有可能重复购买  

客户购买了产品，UB天天使用，日久生情。如果UB用得不错，他们会对产品产生感情，从而对供应商产生好感。下次如果公司要重复采购，合作愉快的老供应商是第一选择。销售罗盘中，在分析销售机会时，认为“老客户重复采购”的赢率最高，原因在此。  

由于客户的应用体验越来越重要，很多供应商开始尝试“社群营销”。供应商会为UB组建一个圈子，定期组织各类活动，邀请UB聚会。有些供应商高层，会定期拜访重要的UB，收集他们对于产品的改进建议。很多重要的创新，都是来源于UB的反馈。  

6、UB的感受，会形成口碑传播  

金杯银杯，不如老百姓的口碑。市场营销学里有个“1：8：25”法则。一个顾客如果觉得某种产品好，他可能将这种感受告诉8个人；反之，如果不满意某种产品，他则可能向25个人抱怨这种产品的坏处。  

移动互联网的普及，让人和人之间的联系变得容易，产品使用之后的感觉，会向更多的人传播。例如，我有多个QQ群，其中有一个近两千网友的行业群。当我遇到一个陌生产品，我只需要把产品和供应商的信息发进去，很快就有人回复相关信息。搜素引擎越来越智能，搜素的范围越来越广，信息量越来越大。QQ群、微信群、论坛、协会等组织，让类似的人，非常容易聚集到一起。因此，如果UB用了感觉不错，也会很乐意向他的同行推荐。如果UB用的不好，负面消息也会快速扩散。  

从这种意义上说，金杯银杯，不如UB的口碑。  

三、UB关注什么？  

相对EB、TB和Coach，可能UB关注最多，最细，最繁琐。其实UB的想法，也可以八个字来概括：能用，有用，易用，强用。核心，都离不开用。  

1、能用  

不管供应商宣传产品多么好，UB第一反应都是：我们这里条件成熟吗？能用吗？  

如果客户采购了一堆东西，UB觉得条件不成熟，用不了，一般不会支持购买。例如，一个仓库里，如果连个懂电脑的人都没有，即使购买了很高级的库存管理软件，短期内也没法用。  

2、有用  

UB心里会想，这个东西有什么作用？对我的日常工作，能带来什么好处？  

屁股决定脑袋，在什么位置上操什么心。基层、中层、高层的UB，思考的东西都不一样。销售人员要去思考：假设客户购买了产品，对他们各自的日常工作，究竟能带来什么好处？经验丰富的销售人员，会根据行业、企业规模、人员级别，整理一份“UB关心的问题清单”。  

对于UB，只要对他们没有坏处的东西，不损害他们的既得利益，一般都不会反对。  

3、易用  

UB会担心，这些新东西，容易用吗？会不会增加我们的工作量？操作是否简便？培训怎么安排？售后服务怎么保障？出了问题怎么办？有没有风险？其他单位用的怎么样？  

UB的问题非常细，非常具体。他们把这些问题都搞清楚了，才会放心的把你推荐给决策层。  

据说，大客户复杂销售培训界有位知名培训师，当年做销售，别人见客户一般都带电脑包，这位老师是拖着行李箱。箱子里，装满了客户可能问的各种问题的详细资料，UB提出1个问题，这位高手就能随手掏出一份厚厚的证明资料。靠着这个百宝箱，这位老师纵横江湖多年，留下很多传说。  

4、强用  

强用，是“强化他们的作用”的简写。从心理学角度分析，不管是谁，都希望别人觉得他很重要，有很大的作用。如果销售人员推荐的产品，弱化了他们的作用、减少了他们的权利、损坏了他们的既得利益，那么出于保护自我的本能，UB会找出各种借口来反对。  世上本没有借口，说的人多了，也就成了事实。  

四、销售容易被UB误导？  

UB如此重要，销售人员却经常被UB误导。  

1、UB说，这个项目我说了算！  

销售过程中，项目立项、需求调研、方案沟通、产品演示、样板客户参观、实施方案、合同、培训、售后服务等环节，销售人员都要和UB打交道。  

很多UB会拍着胸脯对销售人员说：“这个项目我说了算，放心吧！”结果，让销售人员很郁闷的是，到了关键的商务阶段，要定供应商了，UB居然说不上话，连参会资格都没有！  

为了让大家更了解UB的作用，我们根据销售阶段进程，绘制了一个UB的影响力曲线。在需求调研、方案阶段，UB的话语权非常大；在商务阶段和成交阶段，话语权下降；但是到了实施阶段，话语权又可能急剧回升。整个曲线，好比一个“U”型。  

因此，根据不同阶段，UB的作用，以及其关注的重点，针对性的开展工作。知道在什么阶段，UB说了真的算；在什么阶段，其他人的影响力更大。有些销售人员，在前期围着UB转，到了商务阶段发现UB作用不大，就忽视和冷落UB，这样到了实施阶段，UB可能就变成了地雷。  

2、UB究竟是支持项目，还是支持你？  

对于UB而言，只要这个项目，不减少他的权力、削弱他的作用、不增加他的工作量、不影响他的既得利益、不束缚他的自由，那么他都有可能会支持。  

UB关注收益，但他更多的关注对他个人的收益。UB关注产品本身，而不关心从哪个供应商采购。UB不太关注价格，站在他们角度，在预算可能的情况下，他们更愿意买价格高产品，因为高价意味着质量好、服务佳。  

例如，销售人员去一个工厂，发现车间温度较高。销售人员建议老板，给车间增加一批空调。在车间里工作的人，都是UB，他们举双手支持销售的建议。他们对销售人员特别热情，一去就端茶倒水。他们真心期望销售人员，能说服老板增加空调。  

其实他们是支持项目，而非支持某一家供应商。他们关心的是增加空调，至于是从我们这里还是竞争对手哪里采购，无所谓。不管最终我们和竞争对手谁输谁赢，UB都是赢家。销售人员不要把他们对项目的支持，当作你的支持。  

当然，如果销售人员能再做一个工作：告诉UB，自己公司生产的专利空调，不仅能降温，还能防感冒。这个时候，UB可能通过支持这种专利空调，间接的支持了你。  

3、UB可以当Coach吗？  

由于销售人员和UB打交道的时间最久，很喜欢把UB发展为Coach。  

UB可以当Coach吗？当然可以，事实上，大部分Coach都是UB。  

如果发展UB当Coach，销售要特别注意方式方法，否则很容易大材小用，或者弄巧成拙。  

在项目前期，UB在汇总需求时，重点突出和自己产品优势相关的需求，并提高这种特殊需求的重要性，提高优先级。  

在项目中期，UB利用需求和技术方面的权威，突出对某项技术（我们的优势）的支持，而非对某家供应商有特殊倾向。否则，会弄巧成拙，给你帮倒忙。  

因为从常理讲，一个公平的UB，应该只关心需要哪些功能，解决什么问题，需要什么服务；至于究竟是那家供应商中标，不是他应该关注的。