今天咱们看一下三类+基础油，最近也炒得火热。 实际上API并没有这个产品的定义，GroupIII+是商业叫法，也是习惯。先看看业界的定义，是在满足Group3类产品标准基础上（S含量、饱和度、VI）提高VI，要求VI大于130。 提高粘度指数，咱们前面其实已经讲了，这需要改动基础油的内部分子结构，不能小看提高的这10个数值，其实要调整的难度很高。大家都知道，三类油其实是石油经过减压蒸馏后的馏分油再经过处理而得到的。相对比二类油已经做出了很复杂的化学反应；而三类+的产品，其实就是在加氢异构脱蜡的基础上经过更好的工艺流程而将异构化作的更彻底的工艺流程，本质上说。有两层目标，一是异构化更彻底，增加了更多的异构烷烃，二是减少多环环烷烃，让环数减少。从而增加VI。 好了，如果听不懂，就算了；我们来说结论： 结论是基础油炼厂可调整工艺，对原材料进行更进一步的精炼，得到我们想要的产品。其实三类+如果不留神就会做成三类油，是比三类基础油更高端的产品，但仍属于石油炼制的大产品。 好了，知道了这个，就会发现，三类+基础油的产量远远没有三类油那么多，同时也没有三类油那么多的生产厂家，最关键的是想在三类基础油的指标上再进一步精制，花费的力气可不是一点点。这个道理其实很简单，好像跳高运动员在到了极限以后再提高1cm都是巨大的进步一样。三类+基础油同...
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1993年，API提出了现在大家熟知的基础油的分类方法，也就是大家常说的，1-5类油。 很多人说这个分类方法太老了，也不更新，已经严重制约行业的发展了；对很多新的基础油没有明确的定义，如GTL；也没有合成油的定义；对第四类油PAO有很大的偏爱；等等。 今天简单聊聊我的看法： 先了解一下背景，然后才能讨论，API制定这个分类方法的最初想法是：发动机油的每一个性能标准都有很复杂的台架测试，昂贵不提、很花费时间，偏偏全球各地的基础油来源不同，不可能每一个地方的基础油都去运行一遍台架。如果有一个分类方法，让相同性能的基础油只需要通过一次台架以后就可以按照规则进行更换基础油，这不就给润滑油公司生产和认证带来了很大的便利性吗？最初是为了这个目的，现在看来，当时的决定是多么的英明。这其实就是基础油互换规则（BOI）的原始由来。要是没有这个规则，API的标准估计没那么快火遍全球。 所以，这个分类方法其实只针对发动机油。不太针对其他的应用，比如特殊工业应用（如变压器油）、金属加工液等基础油，这个分类方法本身就是个瘸腿的分类，只有发动机油基础油；而这个领域基本上都是使用石蜡基基础油，它的天然特性更适合于调发动机油。知道了这个，大家就不要纠缠，环烷基到底属于几类油？烷基奈是几类油？他们就没必要这么分类；倒是咱们国内有很多分类方法，进行了一些更详细的区分，大...
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2018
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一、两种消极的反馈模式：EK和OC 在《角色态度决定项目成败》中，我们分析发现，客户关键人的反馈模式，直接影响到项目成败。在《客户关键人的四种反馈模式》中，我们分析了四类模式：G（增长模式，俗称“如虎添翼”）、T（困境模式，俗称“亡羊补牢”）、EK（平衡模式，俗称“我行我素”）和OC（自满模式，俗称“班门弄斧”），如下图所示。 以上四种人中，G型对未来期望很高，只要能缩短期望和现实的差距，都可能购买。因此，想把项目做大，必须靠G型。T型着急如何解决问题、减少损失，这种人比销售人员更希望项目早日落地。如果项目要快速推进，必须靠T型。 G和T是项目前进的动力；EK和OC是项目前进的阻力。销售人员必须正确应对，才能减轻阻力，甚至化阻力为动力。 二、应对EK和OC的总体原则 1、客户的认知大于事实，尊重客户的感觉 重要的是客户对现状的感觉是什么，而不是销售人员感觉怎么样，以及实际情况是什么。 针对同样一个事实，客户内部不同人的感觉有差异，甚至相反。 例如，某企业考虑是否需要采购一套仓库管理信息化系统，客户内部各部门负责人反馈如下： 仓库管理负责人说：“我们经过多年摸索总结，目前已经做得很好。仓库管理水平，在本地区属于中上水平，改进空间不大”。针对这个项目，仓管负责人是OC。...
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严要求才能打造出高品质团队。 制度是绝情的，管理是无情的，执行是合情的： 如果真的爱你的伙伴，就考核他，要求他，逼迫他成长，如果你碍于情面，低目标，低要求，养了一群小绵羊，这是对伙伴前途最大的伤害！ 因为这只会助长他们的贪婪、无知和懒惰。让下级因为你而成长，拥有正确的人生观，价值观，并具备了完善的品行，不断的成长，就是上级对伙伴最伟大的爱！ 带领团队，必须牢记这些： 1.管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的，不逼员工，员工就平庸！ 2.没做好就是没做好，没有任何借口。随便找借口，成功没入口。 3.不是没办法，而是没有用心想办法。用心想办法，一定有办法，迟早而已。 4.结果不好，就是不好，执行没有如果，只有结果。 5.没有执行力，就没有竞争力。 6.选择重于努力，成败在于选择之间。过去的选择决定今天的生活，今天的选择决定以后的日子。 7.执行力不讲如果，只讲结果。 8.思想的高度决定行动的高度，文化的高度决定企业的高度。 9.不要指望别人帮助你，要指望别人需要你。 10.请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报。 11.敢于负责任，才能担...
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在一个复杂项目销售过程中，最终会有一个人或者一批人，直接使用我们所销售的产品。 这类人在项目中有一种独特的影响力，即应用购买影响力（UserBuyingInfluence，简称UBI）。拥有这种影响力的人，就是应用选型者，简称UB。 很多销售人员都认为，UB相对EB、TB，最容易识别。如果问谁是UB，销售人员张嘴就答：“UB啊，最简单了，谁用我的产品，谁就是。” 在销售罗盘里，UB分为两类，直接应用受益者（简称为U-WB）、间接应用受益者（简称为U-BB）。很多人只关注直接应用受益者，忽视间接应用受益者。大客户复杂销售，讲究的结构化分析，若遗漏重要角色，会影响整体判断。 （1）直接应用受益者（U-WB）：这类人在工作中，遇到了问题和障碍，销售提供的产品，能提升他们的能力，帮助他们解决问题，达到目标。业务需求，主要由他们提出；项目实施，需要他们的大力配合；产品能否用好，产生价值，和他们关系密切。购买产品后，他们直接受益。 （2）间接应用受益者（U-BB）：这类人很少使用产品，甚至不用；但是如果产品应用的好，他们会间接受益。例如，如果有一套销售管理系统，能判断项目的真实情况，发现项目存在的问题、判断赢率、分析形势，给出策略建议。对于售前支持部门，他们很少使用这套系统。但是这套系统可以帮助他们评估项目的形势，判断哪些项最需要支持...
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要想发展和使用Coach，首先要注意以下几点： 一、识别真Coach，小心假Coach 在客户所有关键人中，Coach对于项目成败的影响最大。我们在《你的项目真有Coach吗？》中，详细梳理了和Coach三个标准。三个标准是： （1）你信他、他信你，你们彼此完全互信； （2）他被决策层信任； （3）他对你有十足的信心、真的希望你赢，视你赢为他赢。 要找到完全符合这三个标准的人，非常难。根据Coach的作用，我们分了五个层次，可以从低往高逐步发展： （1）提供有效信息； （2）提供独特信息； （3）评估关键人； （4）提出行动建议； （5）全面互信。 在实际销售过程中，真Coach不好找，假Coach满大街都是，甚至还会主动送上门。例如这八类： （1）这人是客户关键人的“亲戚朋友”； （2）我的“朋友”； （3）我们都谈好利益分配了； （4）天生热情的伪善者； （5）内部推广者； （6）对外联络人； （7）臆想出来的Coach； （8）对方的Coach。 二、保护Coach，比如何用Coach更重要 1、保护Coach的身份...
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